«Mein Name tut hier nichts zur Sache. Mein Titel schon: Ich bin Intendantin. Das heißt, ich inszeniere nichts, ich singe nichts, ich baue nichts. Und trotzdem entscheide ich, was in diesem Haus ein Jahr lang passiert.»
«Heute geht es um meinen ersten Arbeitstag. Zwölf leere Felder an der Wand, ein Jahr Zeit, und eine ganze Stunde, um zu begreifen, was davon eigentlich meine Aufgabe ist.»
Am ersten Arbeitstag einer neu berufenen Intendantin steht selten eine Antrittsrede im Kalender. Meistens steht dort ein leerer Spielplan an der Wand: zwölf Felder, ein Jahr, kein einziger Titel eingetragen.
«Ich habe eine Stunde gebraucht, um zu merken, dass ich nicht die Aufgabe habe, jedes Feld selbst zu bespielen.»
Genau an dieser Erkenntnis hängt der Unterschied zwischen drei Ebenen, die im Projektmanagement gern durcheinandergeworfen werden. Ein einzelnes Feld ist eine Produktion: eine Regie, ein Bühnenbild, ein Premierenabend, ein Applaus, der verklingt. Das ist das Projekt – befristet, mit einem klaren Ziel, verantwortet von einer Person, die genau diese eine Aufführung zum Erfolg bringen soll. Die gesamte Geschichte des Hauses dagegen, jede Spielzeit seit der Gründung, die Frage, ob dieses Haus in zehn Jahren noch Wagner oder eher zeitgenössisches Musiktheater spielt, gehört dem Kuratorium. Das ist Portfolio, und diese Ebene überlebt jede einzelne Intendanz – manche Häuser planen ihren «Ring» in Zyklen von zehn, fünfzehn Jahren, lange bevor die aktuelle Intendantin überhaupt erwogen wurde.
Dazwischen steht die Spielzeit: zwölf Felder, die eine Person verantwortet, ohne jedes davon selbst zu inszenieren, und ohne über das Haus als Ganzes zu entscheiden. Das Projekt fragt nach dem einzelnen Abend. Das Portfolio fragt nach dem Jahrzehnt. Das Programm fragt nach den zwölf Monaten dazwischen – dem Moment, in dem man zurückblickt und prüft, ob aus einzelnen Abenden tatsächlich eine Saison geworden ist. Das zeigt sich nicht an einem einzelnen Kritikerurteil, sondern daran, ob das Publikum am Ende nicht nur eine Karte kauft, sondern ein Abonnement – weil es der ganzen Spielzeit vertraut, nicht nur einem Abend.
«Am liebsten würde ich sagen, jede Produktion für sich ist schon Erfolg genug. Aber dann bräuchte es mich in diesem Büro nicht.»
Man könnte einwenden: Wozu überhaupt eine Zwischenebene? Sollen die Produktionen doch einfach gut sein, dann wird die Saison ganz von selbst gut. Der Einwand klingt vernünftig – und stimmt trotzdem nicht. Genau diesen Trugschluss habe ich einmal in einem Konzern erlebt, der ein Dutzend Migrationsprojekte gleichzeitig laufen hatte. Jedes einzelne erreichte seine Ziele, Termine gehalten, Budgets eingehalten. Trotzdem änderte sich am Ende so gut wie nichts, weil kein System mit einem anderen sprach und niemand die Wirkung über die Einzelprojekte hinaus verantwortete. Zwölf erfolgreiche Projekte, kein spürbarer Nutzen – und ein Vorstand, der sich am Ende des Jahres fragte, wofür er eigentlich bezahlt hatte. Diese Lücke bekommt im Programm-Management eine eigene Adresse – ein Mandat, eine Person, ein Büro mit einem leeren Spielplan an der Wand.
Die Reihenfolge, in der ein Haus seine Werke überhaupt ins Repertoire nimmt, entscheidet über Jahre hinweg das Kuratorium – welches Werk zuerst, welches erst nach der Neuinszenierung eines Hauptwerks folgt. Diese Grundordnung steht bereits, wenn die Intendantin ihr Amt antritt. Innerhalb der Saison darf sie sie trotzdem verschieben: eine Wiederaufnahme vorziehen, eine Neuproduktion um ein Jahr strecken, wenn die Werkstatt es verlangt oder ein Sänger erst im Folgejahr verfügbar ist. Das Programm erbt die Reihenfolge des Portfolios – und verändert sie im Kleinen, wo es der Saison dient, ohne die große Linie infrage zu stellen.
Diese kleinen Verschiebungen sind selten Willkür. Sie folgen der Logik der Saison selbst: welche Werkstatt gerade frei ist, welches Ensemblemitglied zwei Produktionen gleichzeitig tragen soll, welche Premiere eine andere blockiert, wenn sich beide dieselbe Bühne teilen. Diese Fragen tauchen erst auf, sobald jemand die zwölf Felder als Ganzes betrachtet – genau das unterscheidet die Person mit dem Spielplan an der Wand von jeder Regie im Haus, die naturgemäß nur ihr eigenes Feld sieht.
«Verschieben darf ich. Umstoßen nicht. Diesen Unterschied sollte ich mir merken, bevor ich das nächste Mal etwas verspreche.»
Ihre Position hat einen Widerspruch, der jedem Programm-Manager bekannt vorkommen dürfte: Verantwortung für das Gesamtergebnis, ohne die Werkzeuge einer einzelnen Projektleitung. Nach oben muss sie dem Kuratorium erklären, warum ihre Saison sich in die Handschrift des Hauses fügt, obwohl sie über diese Handschrift nicht allein entscheidet. Nach unten muss sie Regisseurinnen, die zu Recht für ihre eigene Produktion kämpfen, klarmachen, dass Werkstatt, Orchester und Ensemble nicht überall gleichzeitig sein können. Beide Seiten haben recht. Genau dazwischen liegt ihr Job – als die eine Stelle im Haus, die beide Perspektiven gleichzeitig aushalten muss.
«Zwölf leere Felder sind kein Programm. Aber sie sind auch keine Bedrohung mehr. Sie sind eine Frage, die ich mir jetzt stellen darf.»
Der Plan bleibt an diesem Abend noch halb leer. Ein Barockabend hier, ein zeitgenössisches Stück dort, dazwischen etwas, das neues Publikum anlocken soll – noch keine Handschrift, aber schon die Ahnung von einer. Die Stille davor hat sich verändert – von der Stille eines leeren Raums zur Stille kurz vor dem ersten Ton, wenn das Orchester schon gestimmt hat und alle nur noch auf den Einsatz warten.