Ein Satz, der bindet: Programm-Charter

«Mein Name tut hier nichts zur Sache. Mein Titel schon: Ich bin Intendantin. Das heißt, ich inszeniere nichts, ich singe nichts, ich baue nichts. Und trotzdem entscheide ich, was in diesem Haus ein Jahr lang passiert.»

«Heute geht es um einen einzigen Satz. Er steht vorne im Spielzeitheft, er hat mich zwölf Fassungen gekostet, und im Juni wird jemand danebenlegen, was tatsächlich passiert ist.»

Vorne im gedruckten Spielzeitheft steht ein einziger Satz. Kein Untertitel, kein Werbeversprechen – eine Zeile, die dem Publikum sagt, worum es in diesem Jahr geht. Für diesen Satz hat eine Intendantin manchmal Wochen gebraucht, und wenn er endlich steht, klingt er so selbstverständlich, dass niemand mehr die zwölf verworfenen Fassungen ahnt.

«Es ist erstaunlich, wie schwer ein Satz sein kann, der später klingt, als hätte ihn jemand nebenbei hingeschrieben.»

Dieser Satz ist die Programm-Charter, und er unterscheidet sich in einem Punkt von der Charter eines einzelnen Projekts. Eine Projekt-Charter benennt, was geliefert wird: diese Inszenierung, dieses Bühnenbild, dieser Premierentermin. Eine Programm-Charter benennt, was hinterher anders sein soll. Nicht «wir spielen fünf Neuproduktionen», sondern «wir öffnen dieses Haus für ein Publikum, das bisher nicht kam». Das eine ist ein Lieferversprechen. Das andere ist eine Wirkungszusage – und nur die zweite lässt sich am Ende der Spielzeit überhaupt prüfen.

Ich habe einmal eine Programm-Charter gelesen, die zwölf Projekte sauber auflistete, mit Terminen, Budgets und Verantwortlichen. Vierzig Seiten, tadellos gepflegt. Was auf keiner davon stand, war ein einziger Satz darüber, was das Unternehmen nach diesen zwölf Projekten können sollte, das es vorher nicht konnte. Das ist keine Charter. Das ist ein Inhaltsverzeichnis.

Zu dieser Wirkungszusage gehören drei Dinge, die die Intendantin gleichzeitig aufschreiben muss. Erstens die Wirkung selbst, in einer Sprache, die auch das Publikum versteht. Zweitens der Umfang: welche Produktionen zu dieser Saison gehören – und welche eben nicht, obwohl sie im selben Haus gespielt werden. Der Liederabend im Foyer, die Wiederaufnahme aus dem Vorjahr, das Schulprojekt im Probenraum: Jedes davon kann Teil der Zusage sein oder eben nur Betrieb, und wer diese Grenze nicht selbst zieht, bekommt sie später von anderen gezogen. Drittens ihr Mandat: worüber sie allein entscheidet, worüber sie berichtet, und wo sie fragen muss.

«Die schwerste Zeile war nicht, was dazugehört. Es war, was ich bewusst draußen lasse.»

Der zweite Teil der Arbeit findet nicht am Schreibtisch statt, sondern im Abgleich mit dem Repertoire des Hauses. Die Spielzeit erfindet sich nicht neu. Sie erbt eine Reihenfolge, die über Jahre festgelegt wurde, und muss zeigen, dass sie in diese lange Linie passt. Genau das ist der Portfolio-Abgleich: Die Intendantin nimmt ihre Wirkungszusage und legt sie neben die Grundsatzentscheidungen des Hauses. Passt das neue Publikum, das sie gewinnen will, zu einem Repertoire, das in drei Jahren einen «Ring» stemmen soll? Bindet ihre Saison Werkstattkapazität, die für diese Neuinszenierung längst eingeplant ist? Falls nicht, ist nicht das Repertoire falsch. Dann ist ihre Zusage zu groß.

«Ich hätte gern versprochen, dass wir in einem Jahr ein anderes Haus sind. Ein Jahr reicht dafür nicht, und das musste ich mir selbst erst sagen.»

Diese Prüfung ist unbequem, aber sie erspart die teuerste Sorte Konflikt: den, der erst am Saisonende auffällt. Ein Programm, dessen Zusage quer zur Portfolio-Logik steht, wird nicht scheitern, weil es schlecht gemacht ist. Es wird scheitern, weil es das Falsche gut macht. Dass eine Saison nach innen stimmig wirkt, sagt noch nichts darüber, ob sie am richtigen Platz steht.

Erst danach geht sie ins Kuratorium. Und dort wird, entgegen jeder Erwartung, kaum über Kunst gesprochen. Über den Spielplan selbst ist man sich meist schnell einig; er stand ja im Kern schon fest. Verhandelt werden Grenzen: der Rahmen, innerhalb dessen sie Budgets zwischen Produktionen verschieben darf, ohne zu fragen. Der Punkt, ab dem eine Abweichung berichtspflichtig wird. Und die Frage, an welchen zwei oder drei Größen am Ende des Jahres gemessen wird, ob die Saison funktioniert hat – Abonnements, Auslastung, das Alter im Zuschauerraum.

Diese letzte Frage ist der eigentliche Kern der Sitzung, und sie wird gern ans Ende geschoben, weil sie am unangenehmsten ist. Solange niemand ausspricht, woran Erfolg gemessen wird, kann jeder im Raum seine eigene Version behalten – das eine Mitglied denkt an ausverkaufte Häuser, das andere an eine Kritik in der überregionalen Presse, ein drittes schlicht an eine Saison ohne Defizit. Alle drei würden der Charter zustimmen. Nur würden sie im Juni über verschiedene Dinge sprechen. Genau deshalb gilt eine Charter nicht als beschlossen, wenn alle sie gut finden. Sie gilt als beschlossen, wenn alle dasselbe darunter verstehen.

«Beim dritten Termin habe ich gefragt, woran sie mich im Juni messen wollen. Diese Frage gehört an den Anfang, nicht ans Ende. Beim nächsten Mal stelle ich sie in der ersten Sitzung.»

Wochen später liegt das Spielzeitheft in der Druckerei. Vorne steht dieser eine Satz, jetzt schwarz auf weiß und ohne Möglichkeit, ihn noch einmal umzuschreiben. Zwölf Fassungen, drei Sitzungen, ein Abgleich mit einem Repertoire, das älter ist als ihr Vertrag – und übrig geblieben ist eine einzige Zeile. Sie geht an zwölftausend Haushalte, und irgendwann im nächsten Juni wird jemand sie hervorholen und danebenlegen, was tatsächlich passiert ist.