Das Haus, das alles spielt und für nichts steht

Zwei Opernhäuser, gleiche Stadt, gleicher Etat, gleich großes Ensemble. Das eine lässt sich in einem Satz beschreiben. Das andere nicht.

Vom ersten weiß man sofort, wofür man hingeht. Für die wagemutigen Inszenierungen, die anderswo niemand riskiert. Für ein Verdi-Repertoire, wie es sonst kaum jemand pflegt. Für die Wiederentdeckungen, die vergessenen Partituren, die hier noch einmal zum Klingen kommen. Ein Satz genügt, und das Publikum weiß, ob das sein Haus ist.

Vom zweiten weiß man nichts Genaues. Es spielt «Carmen» und «La Bohème», dazu einen Barockabend, eine vorsichtige Moderne, etwas Operette zu Silvester. Alles ordentlich. Alles für irgendwen. Und nach der Spielzeit könnte niemand sagen, wofür dieses Haus eigentlich steht. Es hat einen vollen Kalender. Es hat keine Strategie.

Das Haus, das man in einem Satz beschreiben kann

Strategie ist nicht der dickste Plan. Strategie ist der Satz, mit dem sich ein Haus beschreiben lässt — und der für ein anderes Haus nicht stimmen würde.

Das klingt fast zu einfach, und doch scheitern die meisten genau hier. Denn ein Haus, das alles spielt, entscheidet sich in Wahrheit für nichts. Es will den Liebhaber des Belcanto ebenso wie den Freund des Regietheaters, den treuen Abonnenten ebenso wie den neugierigen Erstbesucher, die Tradition ebenso wie das Experiment. Jeder soll etwas finden. So findet niemand ein Haus, das für ihn gebaut wäre. Wer für alle spielt, spielt für niemanden besonders.

Ein Portfolio ist nichts anderes als eine Strategie, die Abend für Abend sichtbar wird. Es ist die Stelle, an der aus einer Absicht eine Tatsache wird: Hier wird das Geld gebunden, hier das Ensemble verpflichtet, hier der Kalender gefüllt — und zwar nach einer Vorstellung davon, was dieses Haus sein will. Fehlt diese Vorstellung, ist das Portfolio kein Portfolio. Es ist ein Etat, der sich verteilt hat. Ein strategisches Portfolio dagegen summiert sich nicht bloß — es verstärkt sich: Jede Produktion stärkt dasselbe Profil, und das Haus wird mit jeder Spielzeit unverwechselbarer.

Und eine Strategie kostet. Sich für ein Profil zu entscheiden heißt, einen Teil des möglichen Publikums ziehen zu lassen — jenen Teil, für den dieses Haus nie gedacht war. Das ist unbequem, und genau deshalb weichen so viele ihr aus. Man behält lieber alle ein bisschen, als irgendwen ganz.

Und Ausgewogenheit ist noch keine Strategie. Ein Spielplan kann mustergültig zwischen Sicherem und Wagnis, Großem und Kleinem austariert sein und trotzdem in keine Richtung zeigen. Balance ist eine Eigenschaft. Strategie ist eine Richtung. Das eine ersetzt das andere nicht.

Eine Liste, die ein Argument sein müsste

Es gibt einen feinen, aber entscheidenden Unterschied zwischen einem Spielplan, der eine Liste ist, und einem, der ein Argument ist.

Die Liste reiht auf, was gespielt wird. Das Argument erklärt, warum gerade dies und nicht jenes. Jede Produktion auf einem strategischen Spielplan muss sich derselben Frage stellen: Macht uns dieser Abend mehr zu dem Haus, das wir sein wollen? Wer darauf keine Antwort hat, hat keinen Grund, das Stück zu spielen — außer dem, dass es eben auch noch dalag.

Hier wird es heikel. Wo eine Strategie fehlt, sehen plötzlich alle Vorschläge gleich gut aus. Die Auswahl folgt dann nicht mehr einer Idee, sondern der lautesten Stimme im Raum: dem Stardirigenten mit seinem Herzensprojekt, dem größten Sponsor mit seinem Geschmack, der Abteilung, die am hartnäckigsten drängt. In manchen Portfolios hat am Ende jede Abteilung ihr Lieblingsprojekt untergebracht — fein säuberlich, gerecht verteilt, niemand geht leer aus. Das Ergebnis sind zwölf Richtungen auf einmal und keine einzige, in der man führend wäre. Fragt dann im Review jemand, worauf das Haus eigentlich setzt, wird es still.

Eine Strategie ist die Antwort auf diese Stille. Sie liefert das Kriterium, an dem sich jeder Vorschlag messen lassen muss, und sie macht das Nein begründbar, lange bevor es jemandem wehtut. Ohne sie ist Priorisierung nur ein vornehmes Wort für die Frage, wer im Raum am meisten Macht hat.

Wie das in der Praxis aussieht? Ein Haus entscheidet: Wir sind das Haus der zu Unrecht Vergessenen. Aus diesem einen Satz folgt fast alles Weitere von selbst. Die Besetzung sucht nicht den größten Namen, sondern die Stimme, die eine verschollene Belcanto-Rolle wieder zum Leben bringt. Das Geld fließt in Dramaturgie und Quellenforschung statt in die zwölfte «Bohème» der Region. Und das Publikum, das kommt, kommt für genau das — und bleibt. Ein einziger strategischer Satz hat soeben hundert kleinere Entscheidungen vorweggenommen, die sonst jede für sich hätten ausgefochten werden müssen. Das ist der eigentliche Dienst einer Strategie: Sie entscheidet im Voraus, damit nicht jeder Abend neu erkämpft werden muss.

Was ein Haus glaubt, steht nicht im Programmheft

Es gehört zu den hartnäckigsten Selbsttäuschungen, dass Strategie das sei, was in der Absichtserklärung steht. Ist sie nicht. Die wahre Strategie eines Hauses liest man nicht an seinem Leitbild ab, sondern an seinem Spielplan.

Ein Haus kann verkünden, es stehe für das mutige neue Werk — und dann Saison für Saison «Tosca», «Aida» und «La Traviata» ansetzen, weil die Kasse es so will. Woran glaubt dieses Haus wirklich? Nicht an das, was es sagt. An das, was es spielt. Strategie zeigt sich dort, wo Ressourcen gebunden werden, nicht dort, wo Vorsätze gedruckt werden. Absichtserklärungen lese ich inzwischen mit derselben Vorsicht wie überschwängliche Premierenkritiken — beide sagen oft mehr über den Verfasser als über das Werk.

Das ist die unbequeme Probe für jedes Portfolio: nicht, was die Führung über ihre Strategie erzählt, sondern was im Kalender steht und wer dafür bezahlt wird. Wo beides auseinanderfällt, ist die Strategie nur ein Wunsch. Der Spielplan dagegen schönt nichts. Er ist das einzige ehrliche Strategiepapier, das ein Haus besitzt.

Zurück zu den zwei Häusern. Gleiche Stadt, gleicher Etat, gleiches Ensemble. Das eine hat sich entschieden, wofür es da ist, und einen Teil des Publikums dafür verloren — den Teil, für den es nie gedacht war. Das andere wollte alle behalten und hat dabei jene Bindung verloren, die ein Haus erst zum Haus macht: dass jemand sagt, das hier ist meines.

Auch «alles spielen» ist eine Strategie. Nur hat sie niemand gewählt. Sie stellt sich von selbst ein, wenn niemand den Mut aufbringt, den Satz zu Ende zu sprechen, der mit «Wir sind das Haus, das…» beginnt.

Und ein Haus, das diesen Satz nicht zu Ende bringt, bekommt trotzdem seinen Applaus. Höflich, korrekt, jeden Abend ein anderes Publikum. Nur kommt keiner wegen des Hauses. Sie kommen wegen des Stücks — und gehen, sobald ein anderes Haus es besser gibt.