Auf dem Schreibtisch des Intendanten liegen zweihundert Partituren. Im Kalender stehen zwölf Abende. Das ist, im Kern, die ganze Geschichte — alles Weitere ist Verhandlung.
Jede dieser Partituren ist ein Meisterwerk. Jede wird von irgendjemandem heiß geliebt: vom Komponisten, vom Dirigenten, von der Sopranistin, die seit zwanzig Jahren auf genau diese Rolle wartet. Zweihundert berechtigte Wünsche, zwölf freie Abende. Die Rechnung geht nicht auf, und sie wird nie aufgehen. Das ist kein Problem, das man löst. Das ist die Arbeit.
Wer hier am Schreibtisch sitzt, probt nicht. Er steht nicht am Pult, er singt keine Arie, er baut keine Kulisse. Und doch entscheidet er mehr über den Erfolg des Hauses als jeder Tenor. Denn er beantwortet eine andere Frage als alle anderen im Haus.
Die wichtigste Bühne ist ein Schreibtisch
Im Opernhaus gibt es zwei völlig verschiedene Fragen, und man verwechselt sie ständig.
Die erste lautet: Wie bringen wir diese «Tosca» auf die Bühne — überzeugend, pünktlich, im Budget? Das ist die Frage des Regisseurs, des Dirigenten, der Produktionsleitung. Es ist die Frage des Projektmanagements: ein Vorhaben mit Anfang, Ende und einem klaren Ergebnis so gut wie möglich zur Premiere führen. Die Dinge richtig tun.
Die zweite Frage lautet: Spielen wir diese «Tosca» überhaupt? Oder doch lieber die Uraufführung, auf die der junge Komponist hofft? Oder den «Ring», der drei Spielzeiten bindet? Das ist die Frage des Intendanten. Es ist die Frage des Portfolio-Managements: aus allem Möglichen das Richtige auswählen. Die richtigen Dinge tun.
Der Unterschied klingt klein. Er ist es nicht. Ein Haus kann jede einzelne Produktion makellos auf die Bühne stellen — pünktlich, im Budget, mit stehenden Ovationen — und trotzdem scheitern. Weil es die falschen Opern gespielt hat. Eine perfekt geprobte Oper vor leerem Haus ist immer noch eine Oper vor leerem Haus.
Es gibt Unternehmen, in denen jede Projektampel grün leuchtet. Alles im Zeitrahmen, alles im Budget, alles technisch tadellos — und der Betrieb verliert trotzdem Jahr für Jahr an Gewicht. Zwölf Abende makellos bespielt, nur leider die zwölf falschen. Ob das überhaupt die Opern waren, die das Publikum hören wollte, hatte am Schreibtisch schlicht niemand gefragt.
Das ist der Kern: Projektmanagement sorgt dafür, dass die Produktion gelingt. Portfolio-Management sorgt dafür, dass es die richtige Produktion ist. Das eine ohne das andere ist entweder Chaos oder makelloses Scheitern.
Und «richtig» heißt im Spielplan nie nur «schön», sondern auch: machbar mit dem, was das Haus hat. Eine Spielzeit kann auf dem Papier funkeln — und dann verlangen drei Produktionen dieselbe Sopranistin am selben Abend, und das Orchester ist nach dem zweiten Wagner-Block erschöpft. Eine Auswahl, die Ensemble, Probenbühnen und Etat nicht mitdenkt, ist kein Spielplan, sondern ein Wunschzettel. Deshalb ist das Portfolio die Stelle, an der über Ressourcen entschieden wird — wer welche Stimme bekommt, welche Probenzeit, welchen Anteil am Geld —, lange vor der ersten Leseprobe.
Drei Fragen, die nicht dieselbe sind
Drei Begriffe fallen oft im selben Atemzug und meinen doch Verschiedenes. An der Opernbühne lassen sie sich sauber trennen.
Ein Projekt ist eine Produktion. «Tosca» in dieser Spielzeit. Es hat einen Beginn — die erste Leseprobe —, ein Ende — die Premiere, vielleicht die Dernière — und ein eindeutiges Ergebnis: dieser Abend, dieses Bühnenbild, diese Besetzung. Ein Projekt ist abgeschlossen, wenn der Vorhang fällt und alle wissen, ob es funktioniert hat.
Ein Programm ist etwas anderes. Es ist nicht eine Produktion, sondern die ganze Spielzeit als koordiniertes Ganzes auf die Bühne gebracht — ein Dutzend Produktionen, die sich dasselbe Ensemble teilen, dasselbe Orchester, dieselben Werkstätten, denselben Kalender. Hier geht es nicht darum, eine einzelne Oper gelingen zu lassen, sondern darum, dass aus den vielen Produktionen am Ende eine Saison wird, die als Ganzes trägt. Der Chor, der vormittags «Aida» probt und abends «Carmen» singt; der Etat, der über die ganze Spielzeit reichen soll — das Programm hält all das zusammen. Sein Ziel ist nicht die einzelne Produktion, sondern die stimmige Saison. Wer die zwölf Abende wie zwölf unabhängige Projekte behandelt, bekommt am Ende zwölf Premieren, aber keine Spielzeit.
Und das Portfolio ist der Spielplan selbst — die Auswahl, aus der die Saison überhaupt erst besteht. Alle Produktionen, dazu das laufende Repertoire und das Abo-Geschäft, das die Kasse trägt. Das Portfolio fragt nicht «wie machen wir das gut?» und auch nicht «wie bringen wir die Saison zusammen auf die Bühne?», sondern: Was nehmen wir aus den zweihundert Partituren überhaupt auf — bei zwölf Abenden, einem Ensemble, einem Etat? Es ist die Auswahl unter Knappheit.
Drei Ebenen, drei Fragen. Das Projekt fragt nach dem Wie. Das Programm fragt nach dem Zusammen. Das Portfolio fragt nach dem Ob. Wer sie verwechselt, dirigiert ein einzelnes Stück und glaubt, er leite das Haus.
Die Partituren, die liegen bleiben
Hier liegt die unbequeme Wahrheit über den Spielplan: Seine wichtigsten Entscheidungen sind die Absagen.
Für jeden Abend, der im Kalender landet, bleiben Dutzende Partituren auf dem Schreibtisch liegen — gute, geliebte, berechtigte. Der Spielplan ist nicht die Liste dessen, was gespielt wird. Er ist vor allem die Liste dessen, was nicht gespielt wird, und das ist die schwerere. Eine gute Oper abzulehnen, weil eine bessere den Platz braucht, gehört zu den unangenehmsten Aufgaben im ganzen Haus. Genau deshalb wird sie so oft umgangen.
Denn das ist die Versuchung: einfach alles ein bisschen zu spielen. Jeden zufriedenstellen, jede Partitur irgendwie unterbringen, den Kalender vollstopfen, bis kein Abend mehr frei ist. Das Ergebnis ist kein Spielplan. Das ist ein Stapel. Ein Haus, das alles spielt, erschöpft sein Ensemble, verbrennt seinen Etat und steht am Ende für nichts.
Deshalb ist der Spielplan die strategische Quelle des ganzen Hauses. Hier — nicht auf der Probebühne — wird entschieden, wofür das Haus seine Kraft einsetzt. Hier werden die Sängerinnen verteilt, die Probenzeiten vergeben, das Geld gebunden. Und der Spielplan wirkt nach außen. Das Publikum liest ihn wie ein Bekenntnis: Ein Haus, das jede Saison eine Uraufführung wagt, ist ein anderes als eines, das beim großen Repertoire bleibt — bei gleichem Ensemble und Etat. Das Portfolio ist das Profil, das es der Welt zeigt. Wer den Spielplan in der Hand hält, hält das Haus in der Hand. Alles, was später auf der Bühne geschieht, ist die Ausführung einer Entscheidung, die längst am Schreibtisch gefallen ist.
Zweihundert Partituren, zwölf Abende. Der Intendant nimmt das oberste Blatt, liest, legt es zur Seite. Nimmt das nächste. Irgendwann, spät in der Nacht, sind zwölf ausgewählt — und einhundertachtundachtzig liegen auf dem Stapel der Absagen. Doch das ist seine Vorauswahl, nicht der Beschluss: Über den endgültigen Spielplan reden Generalmusikdirektor, Verwaltung und Aufsichtsrat mit, jeder mit eigenem Gewicht. Auch dieser Stapel ist eine Entscheidung. Vielleicht die wichtigste, die das Haus in diesem Jahr trifft.
Das leere Kalenderblatt am Anfang war die wichtigste Seite. Es ist nur niemandem aufgefallen, weil darauf noch keine Musik stand.